О проекте Размещение рекламы Карта портала КорзинаКорзина Распечатать
Новости

Это необходимо делать владельцам российских компаний для выживания в ближайшие 4-5 лет

Добавлено: 09.07.2019


Андрей Школьников

Рассмотрена основная логика и базовые подходы, на основе которых можно вырабатывать индивидуальную антикризисную стратегию

Начиная с конца 2012 года, российская экономика находится в кризисе, как бы не пытались заретушировать неприглядную ситуацию с помощью статистики и бравурных заявлений. В статье речь идет об основных путях выживания и сохранения российских компаний, начиная с самых крупных и заканчивая микрокомпаниями. Рассмотрена основная логика и базовые подходы, на основе которых можно вырабатывать индивидуальную антикризисную стратегию

К большому сожалению, в ближайшие несколько лет ждать улучшения и возврата ситуации хотя бы на уровень 2010-2012 гг., ознаменованных минимальным восстановительным ростом, не представляется возможным. Даже при наиболее благоприятном развитии ситуации, а именно «Левом повороте», с наведением порядка в экономике и зачистке наиболее жестких праволиберальных перегибов, реальных эффектов для большинства компаний придется ждать не менее 1-1,5 лет.

Ну а если снизить градус оптимизма, то вопрос нормализации ситуации растянется на несколько лет, при этом экономика страны значительно изменится. Кризис потребует мобилизации и оптимизации использования ресурсов, что неизменно приведет к усилению роли государства в экономики, вне зависимости, пойдет ли Россия по пути «Третьего Рима» или «Левого поворота».

Структура управления экономикой страны подвергнется серьезным изменениям, при этом основной задачей будет повышение эффективности и защита интересов страны, а не частного собственника. Речь не идет о тотальной национализации, но крупнейшие, стратегические компании такая процедура ждет. И да, это будет не отечественной инновацией, это будет общемировой тренд.

Понятно, что каждый случай требует индивидуального разбора и проработки, но я покажу самые основные правила/логику, на основе которой каждый сам сможет построить путь интересующего его бизнеса. И да, переход между размерами компаний плавный, рекомендации для среднего бизнеса могут быть актуальны для части малого и наоборот. «Затачивать напильником» нужно индивидуально.

Крупнейшие компании России

Основные сложности и проблемы у крупнейших компаний страны (примерно TOP200) возникнут практически сразу, как будет начат «Левый поворот» или через 1-1,5 года после принятия решения об усилении роли государства в рамках стратегии «Третий Рим». До начала вышеуказанных событий, жизнь крупнейших компаний России не будет претерпевать кардинальных изменений, кому-то будет проще, другим тяжелее, но в целом текущие проблемы останутся.

При «Левом повороте» изменения будут проходить резко, сжато по времени, при инерционном сценарии «Третий Рим» все будет намного дольше, мягче и ограничится лишь созданием координирующих отраслевых структур, с правом вето (модификация «золотой акции») на решения отдельных компаний. В настоящее время стратегия «Левый поворот» стала выглядеть более вероятной, поэтому остановимся на изложении этого пути.

Значимая часть крупнейших компаний России созданы на основе приватизированного и не до конца разрушенного советского наследия. Отношение со стороны государства к этому бизнесу будет соответствующее. Для созданных «с нуля» крупных компаний, в частности в сфере IT, будут применяться схемы среднего бизнеса, т.е. с ними выгоднее договариваться, а не брать контроль, так как зачастую во главе уже находятся вменяемые и сильные руководители, а не олигархи-приватизаторы.

Судьба крупнейших предприятий и корпораций предопределена – в той или иной форме они будут переведены под государственный контроль. В частности, высока вероятность создание государственных корпораций в стратегически важных отраслях, находящихся сейчас в частных рыках – агрохимии, металлургии и т.д. Схема интеграции будет схожа с формированием «Ростех» и «Росатом». Существующие системы и идеология управления, характерные для постиндустриального общества (пятого технологического уклада), будут вначале заменяться симбиозом четвертого (индустриального) и пятого, с целью диалектического перехода в шестой лет через 10.

Одни активы будет выкупаться до контрольного пакета, другие забираться за долги госбанкам и т.д. На свет Божий будут подняты инвестиционные обязательства при приватизации, которые никто не выполнял, ну а далее выбор – отдаем по-хорошему или посидим, глядя на мир в клеточку, и получим требования по компенсации убытков, вызванных отсутствием инвестиций и неэффективным управлением.

Когда это все станет возможным? Как обрушится система международного права в части защиты инвестиций, а ждать этого осталось пару лет или до начала Величайшей депрессии, так и начнется веселье.

Мажоритарным владельцем стратегических крупных предприятий в России сможет быть только государство, частные лица останутся только миноритариями, без возможности вмешательства в процесс управления (даже без допуска к текущей отчетности), с единственными остатками прав – получать дивиденды и продать/подарить свои акции государству. Вот только платить дивиденды будут по остаточному принципу, зачем доводить дело до выплат, если нужно произвести множество инвестиций.

В итоге будут созданы государственные корпорации, с небольшим штатом (200-300 человек, что соответствует одному текущему департаменту в «Газпроме») и функционалом схожим с советским министерством. Все существующие управляющие компании будут распущены, наиболее полезные сотрудники забраны в центральный аппарат, менее полезные будут уволены или поедут на курируемые ранее предприятия, если от них там будет польза.

В первой волне нефтегазовую отрасль трогать не будут, но в перспективе «Роснефтегаз» превратится в управляющую компанию, под которую заведут все нефтегазовые активы страны, с резким сокращением численности управленческого аппарата в современных «Газпроме», «Роснефти», «Лукойле» и т.д.

В наиболее привилегированном положении будут отрасли, напрямую востребованные в следующем технологическом укладе и нестабильном, распадающемся на панрегионы мире:

   ВПК;
   атомная отрасль;
    космическая отрасль;
    • продовольственная (с/х, агрохимия), лекарственная, информационная и т.д. безопасности;
    • поддержание инфраструктуры.

В чуть более отдаленной перспективе развитие получат нефтегазохимия и аддитивные технологии.

Таким образом, владельцам/акционерам крупных предприятий желательно уже сейчас активно прорабатывать вопрос «сотрудничества» с государством. Лучше прийти самому и согласиться на миноритарный пакет в госкомпании, чем пойти путем В.П. Евтушенкова в вопросе «Башнефти».

Здесь будет, как в известном анекдоте по волка и красную шапочку – выбирай, слияние или поглощение.

Можно вспомнить хорошее правило: «Не можешь воспрепятствовать – возглавь». Кто первым из отраслевых олигархов согласится, а лучше сам предложит, интеграцию и национализацию, тот получит приоритет, возможность влиять на структуру и персоналии в управлении отрасли, сможет протащить своих людей на нужные позиции. В идеале, олигархам нужно прямо сейчас прорываться к Солнцу нашему, с идеями национализации отрасли, со словами «За державу обидно! Не пожалею ничего для этого!».

Особенностью В.В. Путина является попытка договориться изначально по-хорошему, и лишь в случае отказа, снижать стоимость «сделки». А принимать решение по крупным компаниям и олигархам он будет лично. Первое предложение о национализации будет самым щедрым, торговаться не рекомендуется…

Крупный и средний бизнес

Варварская приватизация, бандитский и/или рейдерский переделы, праволиберальная финансово-экономическая политика, формирование госкомпаний и т.д. привели к интересной ситуации. Среди негосударственного крупного и среднего бизнеса сплошь и рядом остались лишь нашедшие способ урвать немного от государственной кормушки и/или хорошие предприниматели (люди способные построить бизнес «с нуля»). В данном случае естественный отбор сработал даже через чур жестко.

Вот с такими предпринимателями, способными выжить в диких условия, выгоднее и эффективнее договориться, чем загонять в госкомпанию с типовыми и жесткими формами управления. Не будем повторять глупость, про большую эффективность частного бизнеса, в сравнении с государственным. В части крупного бизнеса, как раз государственные методы управления более эффективны, но чем меньше масштаб, тем больше удельный вес бюрократии и влияние инерции. Для разных отраслей по-разному, но в общем случае, средний бизнес лучше работает в частных руках.

Рассмотрим, на что нужно обратить внимание владельцам и акционерам предприятий, чтобы выжить в ближайшие годы, до начала волн национализации и институционализации новых принципов. Самое главное, понимать, что кризис всеобщий, тяжело всем, тихие ниши будут как появляться, так и исчезать. Локальные ремиссии экономики возможны, выздоровление нет.

Меняйте свою психологию, возвращайтесь к самому духу предпринимательства. Нужно не просто сужать время принятия решений, но и учиться рассчитывать последствия на долгий период, постоянно перестраивать траекторию движения к долгосрочной цели – выжить и преуспеть.

Первый приоритет – продажи. Необходим гарантированный рынок сбыта. Если у компании его нет или он очень резко сокращается, то ситуация критическая. Найти новую нишу сложно, так как проблемы у всех, но возможно, так как изменения идут неравномерно.

Правда есть ряд ниш, что будут расти в ближайшие годы. Для крупнейших компаний этот вопрос будет решаться относительно легко, они просто будут идти в фарватере государственной политики, получая выгоды. В тоже время для крупных и средних компаний, возможность вырвать себе полянку у иностранцев (мир начинает рассыпаться на панрегионы), пролоббировав минимальные изменения, на грани допустимого. Для наиболее хватких и дерзких, это будет шансом.

Очень хорошо, если у вас есть или вы можете занять гарантированный сегмент рынка (например, в рамках планируемого импортозамещения) и/или госзакупки (отрасли см. выше). Если ситуация обстоит так, то необходимо все силы бросить на защиту этого положения, вплоть до сознательной временной фиксации убытков. Последним правда злоупотреблять нельзя, если у рынка нет нормального дна, а есть бездна (падение объема рынка в разы и/или полное исчезновение), то выгоднее фиксировать убытки сразу.

Ранее я делал прогноз рынка трубопроводного строительства, объемы которого в ближайшие годы сократятся в разы, и основной заказчик перейдет к работе с 1,5 подрядчиками (что, собственно, сейчас и происходит путем интеграции в структуры «Газпром» трех основных подрядчиков – СГМ, СГК и СТНГ). В той ситуации, работать в убыток и брать новые договоры, большинству средних компаний, начиная с 2016-2017 годов, не имело смысла, выгоднее было сразу фиксировать убытки, закрываться и/или уходить с рынка.

Если быстрого ответа о рынках нет, ныряем в глубину вопроса, перебираем все возможные варианты развития сбыта. Необходимо смотреть все, начиная от нетривиальных и краткосрочных сценариев продвижения, заканчивая слиянием, продажей, передачей контроля большому игроку/клиенту/дистрибьютору и т.д., т.е. тому, кто способен обеспечить требуемые продажи.

Для очень многих вопрос сведется к следующему – утрата контрольного пакета, но сохранение работающего бизнеса сейчас или утрата всего, но чуть позже.

Второй приоритет – устойчивость в сравнении с конкурентами, как текущими, так и потенциальными. В условиях падения объемов рынка, типичной является ситуация, что скорость выбывания участников выше, чем скорость снижения объемов. Представьте, что у вас 5 участников по 20% рынка и рынок снижается на 15%. Что произойдет, если два наиболее слабых игрока не выдержат и уйдут? На оставшихся трех участников придется 85% изначального объема рынка, вместо 60%. Если у падения рынка есть дно, а не бездна исчезновения, то выигрывают те, кто остается последними – победитель получает все.

Устойчивость определяется многими факторами, вот лишь основные риски, которых надо не допускать по отношению к конкурентам:

    более высокая кредиторская загруженность;
    худшая организация процессов (сроки, качество и т.д.);
    более высокая себестоимость;
    меньшие запасы (денег, сил и энергии, компетенций и т.д.);
    наличие (требуют денег)/отсутствие (нет перспектив) проектов развития;
    и т.д.

К вопросу нужно подходить индивидуально, так как может требоваться заморозка части функций, фиксация убытков, жесткая оптимизация и т.д.

Понимаю, что это нехорошо, но без «оптимизации» налогов, в текущих условиях выжить крайне сложно…

В пылу сокращения, ни в коем случае нельзя резать все подряд. Подразделения, отвечающие за безопасность, экономию и оптимизацию, а также наиболее прорывные, близкие к началу функционирования проекты и т.д. нужно оберегать от свежевания.

Третий приоритет – вменяемость/адекватность руководства/акционеров. Все предыдущие расклады будут бесполезны, если со стороны лиц принимающих решение, нет готовности осознанно менять положение. Если владельцы и руководство компании закостенело, состарилось и не готово к борьбе, ситуация для компании усложняется кратно.

Положение дел во внешнем мире будет меняться быстро, необходим анализ полного перечня всех раскладов и готовность принять решение. Негативных примеров, когда момент был упущен, крайне много.

Если крупные и средние компании переживут ближайшие годы, то перед ними будут очерчены более жесткие правила поведения, но в тоже время произойдет снижение административной, коррупционной и налоговой нагрузки. Вот только это палка о двух концах. Пусть требований меньше, но за их нарушение уже не получится легко откупиться, а ценой будет утрата бизнеса. Угроза национализации будет висеть дамокловым мечом над купным и средним бизнесом все последующие десятилетия.

Таким образом, судьба крупного и среднего бизнеса будет в его собственных руках. У государства не будет ни сил, ни желания брать все эти компании под свой контроль. Ключевых моментов для определения будущих перспектив немного – гарантия сбыта, устойчивость в сравнении с конкурентами, энергичность и вменяемость руководства.

Для каждого предприятия нужно смотреть ситуацию отдельно, анализировать положение в отрасли, внутренние проблемы и т.д., но ключевой принцип один – не видите перспектив и возможностей, найдите того, кто гарантирует вам сбыт, пусть даже ради этого придется поступиться контролем над бизнесом. Выжить в одиночку без четкого понимания – за счет чего, просто не получится.

Малый и микро бизнес

Тут все еще менее определено и однозначно. Как правило, экономика таких бизнесов может существовать только при отсутствии «налогообложения», т.е. минимальном уровне налогов и поборов. По большей части, речь идет о самозанятости. Основная задача таких компаний – снижать количество людей, которым нужно платить субсидии и пособия.

Указанные выше приоритеты для среднего бизнеса будут действовать и здесь, вот только вариантов что-то изменить, практически не будет. У малых и микро компаний практически нет возможности диверсифицироваться, перейти в другой сегмент рынка и т.д., чаще всего они живут на максимальной специализации и локализации, без запаса мощностей и компетенций. Если не повезло, то сбыт исчезает чуть ли не полностью. В этом случае проще всего фиксировать состояние и не ждать чуда. Нашли новую нишу – создали на новом месте малую компанию, а не притащили туда существующую. Необходимо переходить к максимальной масштабируемости и автономизации различных направлений, убирать все элементы «как у больших». Единая, выделенная бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для нескольких разношерстных направлений – излишество. Если какое-то направление бизнеса начинает испытывать проблемы, закрываете его, увольняете людей и забываете, с остальными оно никак не связано.

Для каждого бизнеса нужно разработать модель «Оставшийся период работы» – расчет, сколько недель или месяцев данный вид бизнеса сможет существовать в текущих/ ухудшающихся условиях. В основе модели должны лежать уровень запасов, резервов, возможностей оптимизации и т.д. Необходимо регулярно пересчитывать эту модель и отслеживать, сколько времени данному направлению осталось. Необходимо в самом начале очертить уровень резервов и запасов, что вы готовы кинуть на поддержание. Если вы готовы взять кредит под единственную квартиру, идите к этому осознано, а не в порыве эмоций и страха утраты «дела всей жизни».

По указанной выше модели нужно четко расставить «stop loss» критерии (уровни фиксации убытков и выхода из бизнеса). При достижении этих уровней все, не надо тянуть время, откладывать решение, наращивать проблемы далее, и ждать чуда. Спокойно и безэмоционально закрываете бизнес, фиксируйте убытки. Понятно, что жалко прожитых лет, что по уровню стресса, это может быть сопоставимо с разводом/утратой близкого человека, но эмоции не повод терять вообще все.

В тоже время отслеживайте ситуацию у конкурентов, всегда есть место интуиции и азарту, может и стоит рискнуть, если другие начали сыпаться, т.е. они оказались менее устойчивы, а если вы обманывайтесь? Не забывайте ставить стоп лоссы…

Ну и да, выиграет тот, кто уйдет в тень и не привлечет внимания налоговых органов…

Какие направления малого бизнеса будут востребованы, я фактически описывал в статье, про востребованность профессий в ближайшие 10-15 лет. Повторять смысла нет – суть та же.

Таким образом, владельцам/руководителю необходимо атомизировать, разделить свой бизнес на несвязанные направления, взять на себя принятие ключевых решений и расставить уровни фиксации убытков. Пришло время снижения специализации и разделения труда, сознательного увеличения рисков (в том числе и налоговых) и отказа от нескольких уровней контроля…

Резюме

Кризис грядет, и убежать от него не получится. Владельцам и акционерам бизнесов необходимо уже сейчас четко понимать, какова будет дальнейшая антикризисная стратегия.

Владельцам крупнейших российских компаний следует готовиться к национализации через несколько лет, при этом оптимальной стратегией будет – возглавить процесс. Прийти самому и первым, чтобы максимально вплести свои интересы в будущие процессы и госкомпании.

Для крупных и средних компаний актуальным становится вопрос гарантии и защиты своих рынков (например, гарантии государства под обязательство реализации программ импортозамещения), рост устойчивости, в сравнении с конкурентами, и наличие сил и энергии для жесткой борьбы.

Малый бизнес будет нуждаться в росте масштабируемости, разделении и установлении критериев выхода из бизнеса, чтобы не потерять вообще все.

Испытания будут серьезными, отбор будет крайне жесткий – будем посмотреть…






 

ООО КЛИНИНГОВАЯ КОМПАНИЯ РАЙДО

© 2005-2019 Интернет-каталог товаров и услуг StroyIP.ru

Екатеринбург
Первомайская, 104
Индекс: 620049

Ваши замечания и предложения направляйте на почту
stroyip@stroyip.ru
Телефон: +7 (343) 383-45-72
Факс: +7 (343) 383-45-72

Информация о проекте
Размещение рекламы