Управление переменами: как это происходит

Дмитрий Сызьга

Как происходит управление переменами: Спонсор и Заказчик 

Управление переменами обдуманно: многоликий Заказчик


Давайте я расскажу популярно про технологию «Что делать», то есть про Проектное управление.

Когда стоит любая насущная задача с расплывчатыми целями и приблизительными подходами к решению – это сфера для применения технологий проектного управления. Проект – это управляемая деятельность по достижению результата с применением сочетания эвристических и стандартизованных подходов. Эвристический (творческий) подход необходим всегда, когда прогнозируется неопределенность на всем пути получения результата. Там, где нет существенной неопределенности – отлично работают производственные технологии.

Первым этапом реализации проекта всегда ставится «Предпроект».

Его задача – «упаковать» всю информацию, которая может понадобиться для планирования проекта. В первом приближении, ибо уточнения по ходу дела – неизбежное добро и зло. С практической точки зрения это означает описательное разделение Вселенной и ее будущего на две части: ту, которую мы намерены изменить – и остальную. На предпроекте почти всегда приходит понимание, что не все перемены можно делать одновременно – и тогда планирование разбивается на понятные части. Например, классики победившей теории построения коммунизма предусматривали подпроекты «Советская власть», «Электрификация всей страны», «Воспитание нового человека», «Создание материально-технической базы коммунизма».

Это правильный подход. Часто уже на этом этапе возникают различные идейные противоречия, которые могут прервать процесс достижения результата. Троцкистский подход, например, предлагал строить социализм не через базу, а через мировую революцию. Если бы победил этот подход – то проект просто был бы другим. Короче, главные задачи этапа Предпроект – это определение Заказчика (который хочет получить некий результат, который он может описать понятным образом), целевых намерений (то самое описание), высокоуровневый план достижения описанных целей (те самые взаимосвязанные подпроекты), участники проекта (потенциальные потребители результатов, инициаторы, инвесторы, носители знаний, активисты и пр.), проектный офис (не как помещение, а как средства коммуникации будущей команды проекта с участниками проекта). Предпроектный этап обычно «рыхлый», но при плохом качестве его результатов трудно надеяться на успех проекта. Это первый серьезный «барьер неопределенности». И далее нужны ресурсы на первый проектный этап.

Первый ответственный этап собственно проекта – это «Программа проекта». На его выходе должно появиться формально-точное описание целей и задач проекта, согласованное с Заказчиком. То есть – и будущая профессиональная команда проекта должна в достаточных подробностях понимать, что должно получиться в итоге, и заказчик проекта это должен понимать так же,  и желательно все участники тоже. Взаимопонимание – очень непростое условие, но оно необходимо, чтобы при будущих трудностях не было пространства для расцвета взаимного жульничества. Но заказчики и профессионалы всегда изначально говорят на разных языках. Если писать программный документ на языке профессионала – то заказчик в лучшем случае поймет, что понимает неправильно. Поэтому результат должен быть написан на языке участников. Но участники тоже не могут написать «программу проекта» правильно – для этого нужны знания и опыт. Поэтому «программа проекта» пишется профессионалами, но на языке участников. Н-р, «…Пролетарии всех стран, соединяйтесь!».

Но даже на языке участников подробности будущего проекта не будут в достаточной степени понятны этим участникам, если они не пройдут по пути «проектной троицы»: «Как есть» – «Как будет» – «Что делать». Так что пункт «Что делать» – это суть проектного подхода. Описание «Как есть» делается уже с точки зрения будущего, но системно описывает исходное состояние системы. Его легко понять участнику. Если он понимает и принимает – то дальше он переходит в меню «Как будет». И читает про те молочные реки и кисельные берега, которые должны стать обещанными результатами. Их тоже надо проверить на реалистичность. Не реалистичность достижения (про это будет третий пункт), а про реалистичность спокойного функционирования. «Лягушка обратилась в прекрасную царевну, царевич Иванушка-дурачок взял ее замуж, и заживут они долго и счастливо» – нет ли тут какого лукавства, например со стороны лягушкиных родственников? Лучше подумать сразу, и при просветлении изменить планируемые результаты. (Вообще любые перемены в планах проекта – это не форс-мажор. Они отягощают работу, сроки и стоимость, но правила внесения изменений – в уставе проекта всегда присутствуют, жизнь есть жизнь). Третья часть «программы проекта» – это «Что делать», предлагаемый сценарий достижения результата.

Под ним подписывается и заказчик, и исполнитель, дальше это их общее детище. Если в результате первого проектного этапа не получилось согласия по «проектной триаде» – проект надо останавливать, на накопленном опыте искать другого исполнителя, или даже возвращаться на стадию предпроекта. Идти в поход с противоречивыми намерениями – это движуха, но не проект. Иное дело, если программ проекта родилось несколько. Так бывает – подрядчики конкурируют за будущие преимущества, или продвигают собственные технологии. Тогда не грех устроить тендер или даже запустить параллельные проекты. Так реализовывался советский атомный проект – их было несколько, пробовали достичь результата разным технологиям. Курчатов первым достиг результата, но почти все их остальных тоже смогли производить материалы для ядерного оружия. В результате страна получила еще и выбор, что всегда хорошо. А термоядерный портфель мирных проектов вот до сих пор не увенчался успехом – проектный подход не гарантирует результата, он минимизирует организационные издержки.

Дальше – и проще, и сложнее. Сложнее в том смысле, что на пути претворения грандиозной идеи в жизнь всегда встречается много сложностей и неожиданностей (неприятных и приятных). А проще – в том смысле, что жить в новой реальности человек начинает уже с тех пор, как он в нее поверил. Хотя бы в мечтах. Но они при этом постепенно становятся реальностью. Чаще – не буквально такой, как планировалось изначально, но участники для того и живут новым проектом, чтобы устроить будущую жизнь для удовлетворения своих амбиций в хорошем смысле этого слова.