Не командовать: Коллективное управление через общее согласие

Дмитрий Сызьга

    Человеку не нравится, когда им командуют не так, как ему нравится

И ничего с этим не поделаешь. Частенько самому человеку нравится командовать, даже если это кому-то не нравится. Психологи говорят, что это происходит от комплекса неполноценности той или иной степени. Но вообще это считается нормой, как нормой в средние века считались фурункулы и диарея.

Управленческая иерархия и единоначалие считаются не только самыми надежными и эффективными, но и фактически единственными технологиями управления, применимыми для больших производственных систем (не только заводы, но и армии, и научные институты, и государственные органы).

Социальная иерархия, имущественное и управленческое неравенство одновременно считаются самым серьезным мотивационным стимулом и энергией для приведения в движение всех управленческих структур.

Можно ли предложить что-то другое, более эффективное?

Здесь в комментах форума часто постулируется уверенность, что при советском социализме не было социального и серьезного имущественного неравенства – а прогресс и конкурентоспособность таки были, и эту схему нужно только вернуть и перевнедрить. Мое мнение состоит в том, что во времена СССР управление было настолько монополизированным сверху, что механизмы управления были не заметны.

Заметны были только механизмы исполнения. Все исполняли пришедшие «с Олимпа» распоряжения, с относительно небольшими возможностями преференций для исполнительской вертикали. Повлиять на общесистемное повышение благосостояния за счет перераспределения доходов от «общенародной собственности» не было ни у народа, ни у директоров, ни у председателей обкомов партии. Рано или поздно это должно было закончиться несправедливой приватизацией (как неизбежно это произойдет и в последнем социалистическом заповеднике – Белоруссии).

Советский опыт не решал главную проблему – проблему справедливости присвоения авторитарных полномочий «партийным Олимпом». И в ближайшую тыщу лет эта проблема не решится, потому что справедливых оснований для такого неравенства нет. Невозможно обосновать как справедливость необозримых триллиардных состояний любых капиталистов, так и справедливость прав любого генерального секретаря распоряжаться сотнями миллионов судеб и деятельностью сотен тысяч предприятий.

Но для соообществ обозримых масштабов – консенсусное управление кажется возможным

Хотя путь к такому управлению явно неочевиден. И это удивительно. Потому что человек ежедневно принимает тысячи решений достаточно оптимальным (= справедливым) образом, часто нисколько не задумываясь о такой оптимальности. Готовит завтрак по вкусу, уворачивается от машин перебегая дорогу, болтает с коллегами ради поддержания отношений, решает служебные задачи со множеством неизвестных факторов, вскрывает вранье и саботаж сотрудников, ошибки в документах, планирует отпуск, вникает и решает споры, рассказывает детям интересные им сказки, и многие другие дела, недоступные лучшим компьютерным интеллектам.

Случаются конечно и задачи, над которыми приходится долго думать. Но это как правило ситуации, когда есть много неизвестного: как устроены кварки, что скажет княгиня Марья Алексевна, каков будет примерный курс рубля через полгода. Если же все факторы известны – то решение либо оказывается самым очевидным, либо самым приятным, либо делится на пару-тройку вариантов с азартными командами поддержки.

Причем таков почти каждый человек со средненьким жизненным опытом. Почему несколько десятков таких людей не могут решить управленческую задачку, которую каждый из них легко решил бы, будучи монопольным супердиректором – это загадка природы, у которой есть куча объяснений, но ни одной универсальной модели решения, несводимой к насильственному управлению (через иерархию или голосование по большинству голосов, например). А нужна именно такая модель, в которой предприятием бы управлял весь его трудовой коллектив, каждый член которого обладает «правом вето» на любое управленческое решение.

Как принимать решения в условиях «ветного диктата»?

Да очень просто: нужно,

    1. чтобы влияющие обстоятельства всеми участниками оценивались одинаково;
    2. чтобы целевая модель деятельности была одинаковой;
    3. чтобы стремление к сохранению управляемости было добросовестным у всех участников.

Грубый пример – одно и то же уравнение каждый решит с одинаковым результатом, и консенсус будет обеспечен.
То есть сложность консенсусного управления заключается не в сложности его модели – а в сложности обеспечения составляющих его условий. И это реально трудно.

Эмоционально трудно, что самое удивительное. Я сам создавал предприятия и с родственниками, и с другом, и видел немало других подобных примеров среди своих партнеров и знакомых. Конфликты по бизнесу перетекают в личные конфликты, и наоборот. Не рассчитаешь размера посильного «эмоционального кредита» - испортишь и то, и другое.

Особенно если считаешь себя правым. Почти все известные мне примеры закончились плохо или нейтрально (плохо – когда отношения приносятся в жертву бизнесу, нейтрально – когда бизнес закрывается или разделяется ради сохранения остатков личных отношений). Хотя спустя время многие соглашались, что конфликты не были фундаментальными, и при обоюдном желании можно было найти возможность продолжать сотрудничество.

Причина - в эмоциональном несовершенстве человека

Надо отдельно оговорить, что совместные предприятия, в которых партнеры имеют разный вес (в том числе коллективный) или статус (инвестор обычно «важнее» чем креативщик) – гораздо устойчивее в плане как развития бизнеса, так и сохранения отношений.

    • Но это, во-первых, совсем отдельная тема («вето» не работает, работает фактически голосование по большинству).
    • Во-вторых, такая ситуация полезна для устойчивости бизнеса, а не для устойчивости отношений.

Когда человеку приходится смиряться с решениями, с которыми он не согласен – это напрягает его отношения с теми людьми, которым он вынужден подчиняться. Справедливостью это уже не назовешь.

Возвращаясь к «ветному управлению» и его составляющим

    Первый пункт – это образовательный фундамент и школа местных традиций предприятия.

Лучшие советские предприятия становились лучшими именно на этом фундаменте: сильное техническое образование, интеллектуальное ядро ученых, конструкторов, инженеров, начцехов, мастеров с «золотыми руками». Сработка десятилетиями на практике успешных и провальных проектов. Уважение к людям и их опыту – для ветеранов, уважение к людям и их перспективам – ко всем, включая молодых специалистов.

Выдавливание «балласта» и поднятие квалификационного уровня – важнейшие, но слабо формализованная процедуры, в рамках которых проявляются разногласия и конфликты с разнообразной природой – межличностной, мировоззренческой, моральной, научной, и т.д.

    Вторая составляющая «ветного управления» - целеполагание.

Она часто еще более подвержена конфликтам, особенно конфликтам по направлениям развития, по анализу причин ошибочных решений, по награждению отличившихся в успешных проектах и удачных решениях. Не спорить – нельзя, не виноватить – нельзя, не награждать – нельзя. Но как при этом соблюсти нужную меру, нужные формы и убедительные обоснования – неизвестно. Только если каждый знает и уважает партнеров больше, чем себя, а себя уважает достаточно высоко, чтобы не уступать в важных вопросах и не капризничать в мелочных.

    Необходимость третьей составляющей – добросовестности – уже была описана в контексте первых двух.

Но она же подразумевает возможность трудного решения в ситуации, когда выявлено фундаментальное несогласие. Человек применяет свое право вето на решение большинства или всех остальных.

Он может быть не согласен с условиями полученного заказа, или со стратегией развития, или с кадровыми вопросами. Что делать в таких случаях? Останавливать предприятие? Не принимать никакое решение? Отказываться от принципа равноправного управления? Да, ничего не поделаешь. Общий принцип справедливости выше частной выгоды одного предприятия. Хотя это явный тупик управления. Выход из тупика – в выделении несогласным их доли предприятия. Деньгами, ресурсами, долей рынка. Устав предприятия всегда должен описывать подробности процедуры его разделения между участниками или выделения доли одному/нескольким. Как брачный контракт описывает процедуру раздела имущества при разводе. Это тоже важная часть справедливого союза.

Когда эта азбука отношений будет подразумеваемой основой деловой этики в широких кругах наших людей – можно будет помечтать и о коммунистически управляемых предприятиях. Но не раньше.