О проекте Размещение рекламы Карта портала КорзинаКорзина Распечатать
Новости

Управление переменами обдуманно: многоликий Заказчик

Добавлено: 23.08.2019


Дмитрий Сызьга

Управление переменами обдуманно: многоликий Заказчик

    «Прежде, чем объединяться, И для того, чтобы объединяться, Нужно сначала твердо и решительно Размежеваться» — В.И. Ленин

В очередное продолжение темы управления переменами. Чтобы сообща что-то изменить в окружающем мире, нужно сначала определиться с тем – что именно. Часто сразу хочется быстренько решить не только «Что?», но и «Как?», «Когда?», «Почём?» и «Кто тут главный?».
Как происходит управление переменами: Спонсор и Заказчик

В результате сообщество сразу получает несколько нерешаемых проблем вместо одной трудной. Расход интеллекта без кристаллизации результатов должен насторожить сообщество, и мотивировать как на последовательность планирования, так и на выработку этических норм сотрудничества. Без них не получится выработать общее мнение о желаемых переменах. Без мнения не будет манифеста, без манифеста – программы, без программы – проекта, без проекта – перемен.

Как сообщество превращается в Заказчика?

Так же, как руда – в металл: адсорбцией, агломерацией и жестким прессингом.

В случае с предпроектным бурлением: адсорбция подразумевает группировку фракций по общим взглядам на отдельные аспекты прошлого, настоящего и будущего – и траекторий транзита второго в третье. Почему лучше начинать с отдельных аспектов – понятно (и чтобы не надорваться, и чтобы качество не страдало).

В случае с «Красным проектом» отдельные аспекты – это, например, экономика, идеология, здравоохранение, собес, внешняя и внутренняя политика, координация управления всеми этими министерствами.

Агломерация подразумевает, во-первых, выработку концентрированного изложения локального мировоззрения за счет деления идей на базис/надстройку и управление/ самопроизвольные процессы. Во-вторых, конкурсный обмен взглядами на те самые отдельные аспекты – включая договоренности о терминологии, принципах оценки качества, и собственно диспуты за убедительность тех или иных предложений. Причем наилучшая цель – не победа одной из команд, а рациональное выделение наилучших идей и концептов, с выработкой одного законченного предложения для дальнейшего включения в общий манифест и программу. Но если не получилось консенсуса на этапе агломерации – это еще не трагедия, варианты могут пригодиться на третьем этапе.

Третий этап – это сборка. Сборка отдельных аспектов в единое целое. Самый рискованный этап – именно этот. Части могут не соединиться между собой, или выяснится их недостаточная прочность/проводимость, или общий результат окажется не соответствующим ожиданиям. Но опыт сборки будет полезен все участникам. Огонь, вода и медные трубы здесь неизбежны, как и повышение концентрации требований к результату. Если кое-что изменить, а кое-что доработать через возврат к адсорбции и агломерации – то в конце концов должно получиться.

Получиться должно три результата.

    • Первый: лаконичный вдохновляющий манифест/декларация проекта, содержащий описание прошлого, настоящего и будущего с точки зрения сторонников проекта, а также символические цели и задачи.
    • Второй результат: не декларативное, а смысловое понимание целей проекта, сложившееся в коллективном сознании проектной общественности, и выраженное в виде первого результата.
    • Третий результат – сама эта проектная общественность, хранящая верность смысловому содержанию проекта и готовая контролировать его планирование и реализацию.

Третий результат – самый важный. Это и есть коллективный Заказчик проекта, более-менее объединенный этим взаимопониманием. Кто не разделяет смысловое содержание проекта и не поддерживает его символический манифест – может продолжать поиски своего места в будущем самостоятельно.

Что можно сделать, когда появился коллективный заказчик? Очень многое, почти всё. Выделяется организационная структура (ЦК, Политбюро, Председатель, Ревизионная комиссия, Счетная палата, etc.). Которая должна находиться в подчиненном положении по отношению к общественности, а не наоборот (с такими традициями у нас исторически плохо, но уже пора). Ставятся задачи на подготовку проекта, поиск ресурсов, планирование, и т.д. В-общем, дальше начинается собственно проект. Про что даже есть ГОСТ Р 54869-2011, хотя и не идеально подходящий для социальных проектов.






 

ООО КЛИНИНГОВАЯ КОМПАНИЯ РАЙДО

© 2005-2019 Интернет-каталог товаров и услуг StroyIP.ru

Екатеринбург
Первомайская, 104
Индекс: 620049

Ваши замечания и предложения направляйте на почту
stroyip@stroyip.ru
Телефон: +7 (343) 383-45-72
Факс: +7 (343) 383-45-72

Информация о проекте
Размещение рекламы